“和绿地投资不同，通过海外并购实现对外投资，进入东道国更快、投资回收周期更短，但风险也更大。因此海外并购首先需要有一套完善的风险防范机制。”9月23日，苏伊士环能全球执行副总裁、苏伊士环境全球CEO舒赛德在重庆市市长国际经济顾问团年会圆桌会上表示，一个投资主体加三个中介机构的“1+3”模式，有利于在源头控制海外并购风险，健全海外并购风险防范机制。
    论证初期
    扮演项目“探路者”
    在重庆企业已实施的海外并购案例中，“1+3”模式事实上已经被多次采用。
    2010年8月，重庆轻纺集团得知德国萨固密集团陷入财务危机并申请破产，仅仅1个多月后，他们便作出决策，飞赴德国进行并购谈判。
    轻纺集团快速反应的背后，是3家国际中介机构充分的调查——他们聘请了巴黎投资银行、安永会计事务所和贝克麦坚时律师事务所分别担任投资、财务和法律顾问，对并购萨固密的设想进行投资分析及预算报价，设计收购流程，帮助谈判成员掌握国际惯例和规则。
    对从未进行过海外并购的企业而言，寻找这样的“外援”十分必要。舒赛德认为，在正式谈判前，必须有非常严格的项目审查和尽职调查，在财务、合同运营、人力以及风险监管层面进行分析，解决能不能并购的问题。
    谈判期间
    收集情报争主动
    一旦确定进行海外并购，接下来的事是谈判议价。在此过程中，“1+3”模式将成为一个多方参与的“智囊团”，让投资主体获得更多主动权。
    重庆机电集团在并购英国PTG集团时，卖方喊价3600万英镑，而评估机构在尽职调查后作出的估值仅2700万英镑——据后者获得的情报，PTG原股东无心经营实体企业且急于出手，而机电集团与PTG在技术和市场方面却有很好的协同性。
    这无疑使机电集团在谈判时更有底气。“你现在卖给我们是最好的时机，否则再过一段时间，我可能会到法院收购PTG，那时候或许价格更实惠。”机电集团董事长谢华骏说，中方在谈判中的这一席话击中了对方“软肋”，最后以2000万英镑成交。
    并购完成
    关键领域“做功课”
    舒赛德表示，海外投资要想成功，需做好六大关键领域的功课，即政治、制度和法律环境领域，社会及经济领域，技术和运营领域，当地金融领域，人力资源领域和合同领域。
    比如在人力资源领域，要考虑员工的健康和安全，并推行激励机制——面向全球进行招聘的同时，在当地培养职业经理人，以利资本方尽快融入当地环境。
    选好本地合作伙伴也十分重要。舒赛德表示，苏伊士环能在重庆的合作伙伴水务集团、福特汽车在重庆的合作伙伴长安汽车，对本地市场都有相当的了解，对合资项目规避风险、做好本地化经营帮助很大。
    名词解释
    绿地投资又称创建投资或新建投资，是指跨国公司等投资主体，在东道国境内依照东道国的法律设置的部分或全部资产所有权归外国投资者所有的企业。创建投资会直接导致东道国生产能力、产出和就业的增长。